个人的行为。再就是变革往往变成铲除异己的工具，这很危险。如果利用变革获取自己想要的东西，最后就会很容易把自己给玩儿进去。

老板是关键

张建国：但是成功的企业确实有它的共性。从一些比较著名的企业来看，联想也好、TCL也好、华为也好、万科也好，都有同样的特质，就是企业家的领袖作用，他的思想，他的愿景，能够带领一个公司前进。另外，确实也有比较强的团队跟着他往前走。两位专家对这个问题怎么看?

石滋宜：我们要举行"变革活力营"的话，第一个条件就是老板一定要参加，老板不参加我们就不举行，因为这样就没有意义了，毕竟变革要从最高领导人做起。变革中我们要求每个人，尤其是老板，都要有参与感、荣誉心，只要形成热诚团队，企业便能活化，这是变革里面很重要的手段和方法。

彭剑锋：刚才谈到中国很多企业变革为什么失败，实际上，其中很重要的原因就是我们现在很多企业家在变革过程中心胸不够大，个人的利益私心太重，没有站在整个企业和员工的角度考虑问题，只从自己的角度出发。这样的变革往往得不到员工的支持，你在前面领跑变革，每个员工在后面都向你扔石头，你肯定要摔跟头，这是一个很深层次的问题。

为什么说今天中国企业能做多大，首先取决于这一代企业家的境界和抱负呢?如果他不能实现自我超越，就很难让员工跟着他跑，尤其是当看不到前景的时候，他们不是主动抵触，就是消极怠工。我觉得企业要想度过变革的拐点，首先就是要看企业家能不能自我超越，然后是高层管理团队能不能达成共识。中国企业做到一定的程度为什么做不大?因为要做大就要变革，而变革就涉及到很多人的利益，首先就是高层之间打架，同床异梦，目标追求各异，互相扯后腿，不能形成新的核心力量。看到高层各人都把着一块私利，员工别说主动参与变革，他们每个人也都会去争资源，最后整个企业变革就成了一句口号。变革口号叫得很响，但是深层次的思维方式、行为方式总也变不了，最终还是在于企业家，最难改变的就是企业家自己。所以对中国企业家而言，最深层次的问题就是企业家管不住自己。员工好管，也许靠制度就行，但是很多企业家管不住自己心中的欲望和私利，最终导致变革失败。