一、建立机制。

企业内训提倡建立机制，就是为了企业资源的优化配置。团队的机制建设，直接影响到团队的沟通与决策，也直接决定着企业的工作效率和效果。因此，企业应该尽可能地建立一种能把企业人员长处发挥出来的工作机制，形成1+1>2的效果。在联想，非常反对宗派主义，一经发现，不惜一切代价砍去;在京东，非常反对腐败，一经发现，也会严惩。

二、选对人。

至少有百分之五十以上的企业存在团队的问题，影响企业的健康发展。没选对团队成员，就会成为企业的内耗，阻碍企业的长远发展。而且，没有选对团队成员，下属可能会不服气，进而影响整个企业的运转。

如果企业选择了志不同道不合、无德无才、水平有限或者性格严重不对路的领导团队成员，那么，企业必死无疑。对于创业初期的企业，创始人必须独断专行，培养团队，一步一步分权给团队指挥。

三、制定核心。

如果企业没有核心，领导团队就形同虚设，如一堆散沙，企业肯定要出问题。这也是很多创业团队都到一定阶段就会瓦解的原因。京东早年发展的时候，刘强东同大家都是兄弟，但京东发展大了，就不得不树立核心，并围绕核心树立规矩，遵守规矩。而且，正因为京东树立了核心业务，抓了重点，才众人拾柴火焰高，越来越壮大。

四、塑造文化。

一个没有企业文化的团队，就像一群狼，只有战斗力。没有企业文化的团队，一般而言，是没有长久生命力的，走得不会很远。在联想，柳传志就要求团队成员必须接受和相信企业的核心价值观，并以身作则，把企业文化用到实际工作中去。正因为强调企业文化，联想在一次一次的发展中，实现了蜕变。

此外，还要注意：

其一、给予主人翁地位。

企业必须让团队成员明白他和整个布局的关系，树立其使命感和自豪感，激发其责任感，并让每个团队成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。此外，允许团队成员犯错误，提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。

其二、避免独断。

对于重大问题有不同意见属于正常现象，一把手要善于与团队成员沟通，而不是独断专行搞一言堂。当年恒基伟业的7个创始人走向分散的起源其实是大股东将一个董事会否决的项目自己拿去做了，以及后来又发生了很多事情，导致我们认为这个公司其实不是大家的公司。于是有人退出了经营层，随后范坤芳、赵明明、冯庆宇也相继退出了经营层。

其三、适时调整机制。

维系团队的稳定性固然重要，但如果某个团队成员有问题就必须调整。但要注意两点：一是团队里的所有人要德才兼备，以德为主；二是有话放在桌面上讲。