企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才。但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢?

对于个人层面上，结合多年研究经验，提出以下几个建议：

第一、定位转变

个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。职业价值观应该由“技术型”(关注专业技术)向“企业管理型”(追求管理职责和企业发展)转变。

很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。认识上的转变应该由只管自己转向大家进步;

第二、技巧方面

需要注意以下三点：

沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通;

目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解;

激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行。

第三、管理经验方面

有一项研究表明，有超过一半的领导魅力的建立，不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。所以管理者要学会自如地掌控肢体语言，展示平易近人的一面。

另外作为领导应该提高决策判断能力，广学善谋，以远见卓识服人，不仅在自己工作中要处理各种技术问题，还要能够对下属提供正确的技术指导。作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。

组织通过三方面的建立可以更好的实现系统性培养目标。

分析与建设核心技术岗位能力模型，组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间;建立明确的绩效标准，要学会依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择;

规划晋升台阶，组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划晋升的台阶，通过这种激励方式，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在康庄大道的指引下不断进步。合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。