在第1行，我们主观地将每个群体在测量期间产生的按出厂价计算的收入流设定为同一水平，即1000美元。虽然在真正的市场上很可能根本不会这样，但是我们这样做是为了更好地说明过程的变化动态，以便进行比较.

既然这是一个零售驱动的消费产品，我们就不考虑零售定价。我们对客户实际花了多少钱来买这个产品不感兴趣，我们只想知道在出厂价这一级上，每个客户群体能够或者实际为我们品牌产生的潜在收入流是多少.

第2-5行是用于解释和调整每组客户的价值基于在测量期间(组织的财务年度)的各种市场活动而发生的变化。第2行反映了由环境因素引起的需求变动。有些群体中客户增加对产品或服务的购买完全是因为他们感兴趣或者是需要有所增加。计算机软件也许可以做一个例子，色的类别总收入年增长率大约为5%，但是销售量年增长率则为12%。尽管消费或者说使用增加了，但是产品价格通常在下降.因此，客户买得多了，但却付得少了。在我们的例子中，忠诚客户的总需求预期将增长2%，而其他两组的预期增长则分别为5%和20%。我们的问题群体的需求将减少20%0因此，在增长因素被考虑进来后，我们1000美元的相始收入流就变成了忠诚客户1020美元、摇摆客户1050美元、新兴客户1200美元、问题客户800美元.

在处理完测量期间宽泛的种类变化或者说环境变化之后，我们还必须提供某种处理竞争活动的方法.竞争者普遍会对产品类别中的特定客户或客户群体展开攻势，他们一般通过零售层面的销售或其他形式的促销活动来达到目的，或者他们干脆将目标对准各种客户群体，通过不同形式的促销活动减小(或者在极为少见的情况下增大)这些群体的价值.这正是价格大战中常见的一幕:价格下降，促销成本上升，利润减少，但是销售量却增大.美国电信组织近来争取客户的项目是这种现象的最好例证.