2016年即将结束，在这一年中，不管你的销售业绩怎么样如今已经定型，而企业又到了一年总结的时候了。不同的企业管理者经过总结，有的企业检讨，有的企业庆功，业绩好的销售人员面临加薪或者提拔。

然而在奖励表彰的背面，在员工队伍中间，我们总会听到这样的声音：“某某就会拍领导，做的一般还提拔”、“我是单人销量最大的，竟然什么奖也没有?”……销售人员对业绩考评、职务晋升、年度奖励等颇有微词，于是有些销售人员开始准备跳槽，为明年做打算。

企业内训指出年终也是企业最不稳的时候，是员工流失的关键期。员工总会认为不公平，有其个性使然，但我们是否在制度设计时也有缺陷呢?什么样的员工属于业绩好或不好?如何去考评一位销售人员的“业绩”呢?

对很多企业来说，建立一套相对公平、科学、合理的评估模型，去综合评估销售人员的能力及表现，解决公司评估与员工个人评估差异的问题，显得尤为重要和紧迫。企业考核销售人员，确实比较伤脑筋。

如果考核员工完全按业绩吧，有的区域大有的区域小，基础存量根本就不一样;按增长率吧，有的覆盖多，有的覆盖少，市场增长潜力也不同;按客户开发或终端开发吧，也存在空白市场与饱和的问题。

还有的员工觉得在企业已经很多年了，有的是新来的，虽不能论资排辈，但也不能不考虑老员工的忠诚与感情吧?怎么办呢?所以评估模型的构建多选择相对客观、可量化的指标，尽可能减少人为因素，指标通过一定权重加权平均，这样的评估体系就可以经受起“考验”。

总体来说，考核指标涉及到销量因素、终端因素以及日常管理三个方面。不同企业、不同年度，每项所占的权重会有所不同。作为管理者，你可以根据自己的企业情况来划分这三个方面的比重，设计最适合自己企业的方式才是最好的。